Vaneloga
Más allá de la discusión legislativa, hay una cuestión de fondo que rara vez se plantea desde la gestión de las organizaciones: qué cambia realmente puertas adentro cuando la inclusión deja de ser un trámite y se convierte en una decisión estructural.
Para entender un poco más qué es, en la práctica, la inclusión laboral con discapacidad, hablamos con Verónica Prado, quien se dedica al asesoramiento y acompañamiento de organizaciones, con especial atención a la transformación institucional, el desarrollo del liderazgo, la inclusión y la accesibilidad.
Trabaja con equipos directivos para mejorar procesos internos, definir responsabilidades, fortalecer la cultura organizacional y desarrollar estrategias que integren resultados económicos y compromiso social.
Verónica lo ve todos los días en su trabajo con equipos directivos: la distancia entre contratar para la foto y contratar con convicción se nota en detalles concretos. Procesos poco claros, roles mal definidos, ausencia de apoyo en el puesto de trabajo, evaluaciones de desempeño pensadas para un perfil único, tensión en el equipo, un clima laboral forzado. Ninguno de esos gestos aparece en un comunicado institucional, pero son los que terminan definiendo si una incorporación fue real o solo simbólica.
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Ese fenómeno tiene nombre y hasta evidencia académica que lo respalda: diversity washing. Un estudio de la Universidad de Chicago, sobre más de 1.400.000 reportes financieros y de diversidad de empresas que cotizan en bolsa, encontró que las compañías que más hablan de diversidad no siempre son las que más diversidad real tienen.
La señal que suele delatarlas es justamente esa: lo ponen en palabras inclusivas, pero confunden el diseño de una agenda de diversidad, equidad e inclusión con una acción aislada. Vale aclarar que en la enorme mayoría de los casos no hay mala intención de por medio: lo que falta es método, una distorsión conceptual entre lo que implica sostener una agenda de discapacidad, equidad e inclusión y lo que implica una acción puntual o un día en el calendario.
En Argentina, las consultoras de mayor prestigio también miden el impacto económico y financiero de las empresas que sostienen políticas de diversidad, equidad e inclusión. Y ahí aparece un contraste que conviene mirar de cerca: investigaciones de Accenture muestran que las organizaciones que innovan de verdad en inclusión de discapacidad generan hasta 2,6 veces más utilidad neta y son 25% más productivas que sus competidoras. Ese dato instala un mensaje que cuesta discutir: la inclusión real rinde retornos medibles, al igual que cualquier otra decisión estratégica de negocio.
Pero ese argumento no convence a quienes deciden por una razón obvia. Que le vaya bien a la empresa y hacer lo correcto no compiten en esa decisión: a las empresas les interesa medir su competitividad frente a sus pares y usan esa comparación como estrategia. Si el argumento de negocio fuera, por sí solo, suficiente para tomar la decisión, todas las empresas ya estarían incluyendo. Y no es así. Ahí aparece otra frase que suele funcionar mejor que cualquier planilla de cálculo frente a quien todavía piensa la inclusión como un gasto: si la inclusión parece cara, conviene comparar el costo con el de la exclusión, con el de la alta rotación, o con el de perder talento por no adaptar un puesto de trabajo a tiempo.
Verónica también nos cuenta que reconocer a una organización que lo está haciendo bien no exige demasiado análisis: alcanza con ver si tiene claro el para qué quiere incluir, si puede explicarlo con sus propias palabras, y si aun así admite que no sabe cómo hacerlo. Esa honestidad es la que la lleva a buscar una asesoría técnica o a convocar a un especialista en la materia, en lugar de improvisar una acción aislada. Esa combinación —convicción más humildad técnica— suele ser mejor indicador que cualquier comunicado de prensa.
Las empresas que sostienen la inclusión con estructura, y no como una acción aislada, reportan además otro tipo de resultados: mejora el clima laboral, baja el ausentismo, sube el rendimiento, los equipos se vuelven más diversos y también más creativos. Según Accenture, ese tipo de organizaciones también duplican su ganancia económica frente a las que no invierten en inclusión real. La versión que funciona se ve, por ejemplo, cuando la persona incluida por su talento recibe una devolución de desempeño ajustada a su perfil, participa de las decisiones y tiene proyección real dentro de la organización. Cuando eso ocurre, la empresa deja de necesitar comunicar la acción como un logro aislado, porque ya la incorporó como parte de lo que corresponde hacer.
El trabajo dignifica y es un derecho de todas las personas. Cada vez son menos las organizaciones que se preguntan por qué deberían incluir; la pregunta que hoy se hacen es cómo hacerlo bien, y muchas encuentran la respuesta en acompañarse de profesionales que las guíen en ese diseño. Incluso el modo de comunicarlo importa: contarlo entre colegas, de empresa a empresa, suele tener más impacto real que contarlo a los medios. El motivo por el que una empresa elige contar lo que hizo es, muchas veces, lo que termina de mostrar si se trata de una convicción o de una vidriera.
Finalmente, vale la pena hacerse una pregunta distinta a la habitual: ¿la organización mide inclusión, o mide cupo?
"Gracias a Verónica Prado por esta mirada profesional sobre un tema que todavía no encuentra lugar propio en la comunicación de las empresas. Es un tema en el que ahondaremos en lo sucesivo."
Fuentes
Baker, A. C., Larcker, D. F., McClure, C., Saraph, D. y Watts, E. (2024). "Diversity Washing". Journal of Accounting
Research, 62(5), 1661-1709.
Accenture, Disability:IN y American Association of People with Disabilities (2018). "Getting to Equal: The Disability
Inclusion Advantage" Accenture y Disability:IN (2023). "The Disability Inclusion Imperative".
Mgtr. Verónica Prado:
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