Vaneloga
Verónica Prado es consultora en gestión de proyectos, liderazgo y transformación organizacional, con una trayectoria que combina la articulación público-privada-social y el acompañamiento a equipos directivos en procesos de reorganización institucional. En esta entrevista comparte cómo construyó su método de trabajo y qué mira realmente cuando evalúa si un proyecto va a sostenerse en el tiempo.
Cómo empezó todo esto para vos. Hubo algún proyecto puntual en algún trabajo anterior donde te diste cuenta que lo tuyo pasaba por ordenar y hacer que las cosas funcionen?
Para mí, ordenar y hacer que las cosas funcionen siempre fue algo natural. Descubrí muy pronto que con organización se llega a mejores resultados en cualquier ámbito, y que detrás de cada proceso ordenado hay una decisión concreta: priorizar lo que realmente mueve la aguja y despejar lo que solo genera ruido.
Desde hace casi veinte años vengo ejerciendo roles de liderazgo y con el tiempo entendí que el project management fue, en cierto sentido, ponerle nombre y método a una forma de hacer que en mí, nacía de manera espontánea. Más que o un antes y un después marcado, mi camino fue una construcción constante enriquecida por las personas que me inspiraron a buscar mi mejor versión en cada función que me tocó ejercer.
Como le pasa a muchas personas, transité el paso de lo intuitivo a la búsqueda de mejores estructuras mentales y técnicas, y eso es lo que me permite volver más eficientes los procesos. No fue un cambio abrupto sino una evolución: primero resolví con la experiencia acumulada y la formación académica, y después empecé a sistematizar lo que antes era puro instinto. Esa sistematización es la que me permite
delegar, escalar y sostener una iniciativa más allá de mi propia presencia al mando. Esta era, marcada por la incertidumbre, nos exige un gran grado de adaptabilidad, una soft skill que valoro mucho y que hoy requiero en cualquier equipo.
Contar con estrategias de liderazgo en gestión de personas y de procesos es lo que me permite
sostener el rumbo aún cuando las condiciones cambian. Reviso los planes, ajusto los escenarios, pero mantengo firme el criterio con el que tomo las decisiones. Esa combinación entre experiencia, método y capacidad de adaptación, es la base sobre la que construí mi trayectoria en liderazgo y gestión de proyectos. No como una fórmula cerrada, sino como un enfoque que ajusto según el desafío, el equipo y el
momento.
En tu experiencia articulando lo público con lo privado y lo social, ¿cuál es el obstáculo que más
se repite a la hora de coordinar equipos entre esos mundos y cómo se destraba?
Articular estas tres áreas es un desafío que me encanta, aunque debo reconocer que al comienzo suele haber más espinas que rosas. Ahí es cuando más me convenzo deque “andando el carro se acomodan los melones”; porque los proyectos que cruzan sectores tan distintos se van ordenando en el propio recorrido, no antes de arrancar.
El obstáculo que más se repite, aunque resulte poco intuitivo, es el tiempo. Cuando gestiono una iniciativa de impacto social donde confluyen lo público, lo privado y lo social, cada sector trae sus propios tiempos y sus propias urgencias. El sector público suele moverse con procesos y validaciones que llevan su propio ritmo; el privado, con lógicas de resultado más inmediatas; y el social, muchas veces, con recursos acotados
que me exigen priorizar constantemente. Coordinar esas tres velocidades en una sola hoja de ruta es, en la práctica, mi verdadero trabajo y un desafío que me encanta.
Ahí es donde las metodologías ágiles me resultan clave: me permiten acompañar la necesidad de cada parte y empezar a mostrar el proyecto en funcionamiento con entregas concretas, en lugar de esperar al objetivo final para recién ahí mostrar resultados. Divido el proyecto en etapas visibles, con hitos cortos y comprobables, y eso genera confianza entre actores que no siempre comparten el mismo lenguaje ni
los mismos tiempos de decisión. Esa confianza, una vez construida, es lo que realmente destraba la articulación entre los tres sectores.
¿Qué indicadores concretos usás para saber que un proyecto avanza y se sostiene en el
tiempo, más allá de que se haya cumplido el objetivo inicial?
La motivación y el compromiso son fundamentales. No hablo únicamente de cumplir objetivos, sino de la convicción profunda que siente cada equipo con el propósito del proyecto. por eso una pregunta que siempre me gusta hacer es: ¿para qué lo hacés?
La respuesta a esa pregunta suele anticiparme, mejor que cualquier reporte de avance, si un equipo va a sostener el esfuerzo cuando las condiciones se vuelvan más difíciles.
La realidad es que los proyectos los sostenemos las personas, y con el tiempo me volví cada vez más estratégica a la hora de observar las conversaciones de los equipos y de detectar en ellas señales tempranas de compromiso o de desgaste: cómo hablan de los avances, cómo resuelven los obstáculos,
si mencionan el proyecto con energía o por trámite. Esa lectura, que (afiné con la experiencia), me permite intervenir a tiempo, antes de que un problema de motivación se transforme en un problema de resultados.
Desde ya, lo cuantitativo es fundamental para medir el impacto y la evolución. A veces las metodologías agile, los OKR o las dinámicas diarias pueden sonar a jerga corporativa, pero terminan siendo aliadas clave para bajar a tierra el avance del proyecto y compararlo con la sensación del equipo. Ningún indicador reemplaza el contacto con las personas, pero la intuición sola tampoco basta sin datos firmes que la
acompañen. El verdadero valor está en lograr ese equilibrio.
Creo que la combinación de liderazgo, metodologías ágiles, lectura atenta de las
personas y disciplina en la medición es lo que distingue, para mí, a un proyecto que
arranca con entusiasmo de uno que logra sostenerse en el tiempo.
Por supuesto que este enfoque no responde a una fórmula única ni a un manual cerrado. Cada organización, cada equipo y cada etapa me exigen ajustes propios, y parte de mi trabajo consiste justamente en reconocer cuándo un método necesita adaptarse a la realidad del proyecto y no al revés y ahí está el desafío: moverme con flexibilidad sin perder el criterio de fondo.
Porque all final, cuando un proyecto está bien gestionado, las personas que lo integran trabajan con más claridad, con menos desgaste y con mayor sentido de pertenencia. Ese es, probablemente, el indicador más difícil de medir con un número, pero el que más impacto tiene en que un proyecto realmente perdure.
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